X
تبلیغات
پیکوفایل
رایتل

برنامه ریزی و تفکر استراتژیک

سه‌شنبه 7 آبان‌ماه سال 1387 ساعت 06:35

امروزه نوآوری نه تنها یکی از محرک های اصلی رشد و شاخص عملکرد سازمان به شمار می رود؛ بلکه کلید نجات سازمانها در محیط پر تلاطم کسب و کار است . در عین حال تلاطم و تغییر محیط موجب تشدید نیاز سازمانها به استراتژیهای عملی و قابل اجرا شده است.

بسیاری از مدیران در مصاحبه های خود از این مسأله شکایت داشته اند که جلسات سالانه برنامه ریزی استراتژیک سازمان بجای آنکه بستری برای خلق ایده های جدید باشند، زمانی برای کشمکش های سیاسی مدیران هستند؛ البته هیچ یک از مدیران منکر این واقعیت نیستند که خلق استراتژی، مهمترین وظیفه آنان در سمت مدیریت ارشد است؛ مشکل اینجاست که اقدامات آنها در این راستا معمولاً به چیزی جز اسلایدهای خوش آب و رنگ « پاورپوینت » منتهی نمی شود که نمایش دهنده ارقام پیش بینی فروش در سال آینده هستند. ارقامی که هرگز تحقق پیدا نمی کند و در حد ایده و طرح باقی می مانند. تحقیقاتی که به تازگی توسط شرکت مشاورین مک کنزی انجام شده، حاکی از این است که حتی سازمانهایی که برای بقا و رشد خود بطور جدی در تلاش­اند و زمان و انرژی زیادی برای تدوین برنامه های استراتژیک سالانه خود صرف می کنند، در هماهنگ ساختن آرمانهای مدیریت با قابلیت های اجرایی سازمان با مشکل مواجه  اند.
    در کنار همه سازمانهای فوق، گروهی از مدیران سازمانهای برتر هستند که از عملکرد سازمان خود در برنامه ریزی استراتژیک و اجرای آن رضایت کامل دارند و معتقدند فرایندهای سازمان به آنها فرصت می دهد همزمان با برخورداری از دیدگاه بلندمدت، اهداف کوتاه مدت سازمان را نیز بخوبی دنبال کنند، به عبارت دیگر سازمانی منعطف و سودآور دارند. اما رمز موفقیت این سازمانها چیست؟ مدیران آنها چه می کنند که چنین نتایج ارزشمندی را به دست می آورند؟ در یک فضای کسب و کار که آکنده از ریسک و عدم قعطیت است، سازمانها چگونه می توانند استراتژی مؤثری را اتخاذ نمایند که متضمن حصول نتایج دلخواه آنها باشد؟ اصولاً چرا بین برنامه، تلاشهای سازمان و نتایج حاصل از آن شکاف وجود دارد ؟
    در فضای پر تحول کسب و کار جهانی و حتی منطقه ای، سازمانها نیازمند ارزیابی پیوسته و مداوم استراتژی ها و فرآیند برنامه ریزی استراتژیک سازمان هستند. هنری مینتزبرگ، استاد مدیریت دانشگاه مک گیل، " برنامه ریزی استراتژیک" را جمع اضداد نامیده است، چرا که برنامه ریزی ماهیتاً بلند مدت است و استراتژی باید رویکردی منعطف و گاه کوتاه مدت داشته باشد. او معتقد است استراتژی های واقعی سازمان معمولاً در اتاقهای کنفرانس شکل نمی گیرند، بلکه برخاسته از مکالمات غیر رسمی افراد در راهروها، جلسات عادی تیم­های کاری و پروازهای طولانی مدت هستند. با این اوصاف، جلسات رسمی برنامه ریزی با چه هدفی برگزار می شوند ؟ اصولاً تدوین استراتژی به چه کار می آید؟
 
در این گفتگوی آزاد با خانم Herriet Arnone قائم مقام برنامه ریزی و ارزشیابی مؤسسه تکنولوژی نیویورک، موارد مذکور به همراه سایر پرسش­های  اساسی مرتبط مورد بررسی و بحث قرار گرفته اند.
·         خانم Herriet، سالهاست که شما در زمینه تدریس، تحقیق و مشاوره با شرکتها و سازمانها همکاری دارید؛ طی این مدت شاهد چه تغییراتی بوده اید ؟
تجربه من عمدتاً در بخش دولتی و غیرانتفاعی بوده است . جالب است که در این بخشها، رقابت و مشتری مداری روزبه روز بیشتر مورد توجه قرار می گیرند . سازمان ها توجه بیشتری به محیط بیرونی سازمان خود دارند؛ فرآیند برنامه ریزی استراتژیک آنها بسیار کارآمدتر شده و این امر نتیجه در نظر گرفتن تأثیر عوامل برون سازمانی ( و خارج از کنترل سازمان ) است.
·         بیشتر برنامه های استراتژیک سازمانها، ارتباط ضعیفی با استراتژی سازمان دارد یا اصلاً استراتژی سازمان را پوشش نمی دهند؛ برنامه های 3 یا 5 ساله ای که چیزی جز پیش بینی بودجه و سهم بازار نیستند. بسیاری از مدیران، اینگونه برنامه ریزی­ها را اتلاف وقت می دانند؛ برای آنها چه توصیه ای دارید؟
اگر تعبیر مدیران از برنامه ریزی استراتژیک، صرفاً برنامه ریزی برای منابع بودجه می باشد، مسلماً با این کار وقت خود را هدر می دهند؛ چون این کار برنامه ریزی استراتژیک نیست. اگر افرادی تمایل دارند گزارش فروش موفق سه ماهه خود را در سازمان به نمایش بگذارند، باید بدانند که با این کار آینده خوبی را برای خود برنامه ریزی نمی کنند. برای بهره مند شدن از یک برنامه اثربخش، باید حداقل دو سال آینده را مدنظر قرار دهید و خود را برای انجام تصمیم گیری های سخت و پیچیده آماده کنید.
·         امروزه چشم انداز کسب و کار به نحوی بسیار پویا در حال تغییر است، بطوری که سازمانها باید در میان مراحل اجرای استراتژی، مرتباً آن را مورد بازنگری قرار دهند. درچنین فضایی که استراتژی دائماً در تغییر است، چه لزومی دارد سازمانها استراتژی بلند مدت داشته باشند؟
در صورتی که افق بلند مدتی برای کار در نظر گرفته نشود، افراد هرگز به آینده فکر نمی کنند و بجای آن ذهن خود را با مسایل روزمره مانند تعمیر مبلمان اداری سازمان مشغول می کنند! تدوین چشم انداز در افق مثلاً 25 ساله، به مدیران سازمان فرصت می دهد نگاهی جامع داشته باشند، برنامه بلندمدت خود را تدوین و تفکیک کنند و آن را از حیث عملی بودن و قابلیت اجرا بررسی نمایند. برنامه ریزی و پیاده سازی ارتباط نزدیک و تنگاتنگی با هم دارند، لذا مهم است برنامه توان پیش بینی تغییرات را داشته باشد، حتی اگر قادر به تعیین دقیق این نیست که خود تغییر چیست.
·         با وجود تغییرات زیادی که پیرامون ما رخ می دهد، چگونه می توان تغییرات مهم و اثر گذار در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و منابع مورد نیاز برای اجرای برنامه را شناسایی نمود؟
زمانی که فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در فاز تحقیقاتی آن قرار دارد، سازمان می کوشد جایگاه فعلی خود را بشناسد و تعیین کند با اجرای برنامه می خواهد به چه جایگاهی دست پیدا کند؛ در همین مرحله است که تغییرات مهم و اثرگذار شناسایی می شوند. اعضای تیم برنامه ریزی باید در مورد موارد کلیدی چون انتخاب معیار برای تعیین اولویت­های سازمان و نحوه تخصیص منابع به این اولویت­ها، توافق کنند.
·         سازمانها برای اینکه بتوانند به خوبی از مزایای برنامه استراتژیکی که بخوبی تدوین شده بهره مند شوند، باید از چه قابلیت های برخوردار باشند؟
این مسأله بستگی زیادی به خود برنامه دارد؛ اما برای اجرای خوب برنامه لازم است کلیه ذینفعان سازمان که قرار است در پیاده سازی برنامه مشارکت داشته باشند، در تدوین برنامه سهیم باشند. اجرای برنامه استراتژیک مستلزم بهره گیری از توانایی های سازمان در تحقیقات، سنجش نتایج، بودجه ریزی، مدیریت طرح و هماهنگی واحدها و در نهایت قابلیت های اجرایی سازمان است.
·         چه کسانی لازم نیست در تنظیم استراتژی و برنامه استراتژیک سازمان دخالت داشته باشند ؟
شاید بهتر است بگوییم چه کسانی باید در آن دخالت داشته باشند؛ و پاسخ آن این است: کلیه ذینفعان. در صورتی که سازمان بزرگ است، به نحوی که دخالت مستقیم همه ذینفعان ممکن نیست، لازم است نمایندگانی برای آنان در نظر گرفته شود. میزان دخالت هریک از افراد یا نمایندگان، باید متناسب با رده فعالیت آنها باشد. برای مثال یک مدیر اجرایی نباید مشابه مدیران عملیاتی، دیدگاهی جزئی نگر داشته باشد. جلسات برنامه ریزی که لازم است هر فردی در آنها شرکت کند باید مشخص شود. اصولاً طرح های کلی و چشم اندازها باید از سطوح ارشد به سطوح پایین تر سازمان تسری پیدا کنند، اما جزییات طرح ها باید توسط افراد سطوح پایین تر تدوین و ارایه شوند.
·         بزرگترین مسایل و مشکلات برنامه ریزان و طراحان استراتژی کدام اند؟ چه راهکاری برای مقابله با این مشکلات پیشنهاد می کنید؟
مشکلات اصلی برنامه ریزی و تدوین استراتژی، سه نوع اند: نخست، ضعف در هماهنگ سازی و همراه کردن همه مدیران در فرآیند برنامه ریزی و ایجاد درک و تعهد نسبت به برنامه؛ دوم، عدم تخصیص زمان کافی برای برنامه ریزی یا اجرای برنامه؛ و سوم، ضعف در انطباق برنامه با سازمان و شرایط خاص آن. لازم به یادآوری است که آماده بودن برای اجرای برنامه استراتژیک، اهمیت بیشتری در مقایسه با دقیق بودن برنامه دارد.
·         شما چه استراتژی را موفق می دانید؟ آیا معیاری برای ارزیابی موفقیت یک استراتژی وجود دارد؟
معیار ارزیابی موفقیت، میزان دسترسی به اهداف است. هر برنامه استراتژیک باید به چندین بخش تفکیک شود واهداف جزیی برای هر بخش تعیین شود. چنین تفکیکی حایز اهمیت بسیار است . در صورتی که یک برنامه سه ساله به چند بخش تفکیک گردد، شما قادر خواهید بود پیش از پایان سال سوم، به کارآمدی یا ناکارآمد بودن برنامه پی ببرید و زمان کافی برای انجام اقدامات لازم، داشته باشید.
del.icio.us  digg  newsvine  furl  Y!  smarking  segnalo